战略分析

在企业设立初期，一整套完整的管理模式不一定会给这个小型企业带来多大的工作效率提升，但是企业领导人内心的近期、远期愿景以及一套完整规划的商业战略方案却是初创企业尽快步入正轨，促动上下员工齐肩并战、克服作为“新进者”的种种挑战和压力的原生力量。

投资者或其他股东对初创企业的商业考量，也不会只偏向于某个固定数字的盈利业绩，而是企业的预期创造力。而商业战略规划就像一个工整的作业本，每一页的一笔一划都在预示一个优异的成绩。

作为市场消费者，对新企业永远都是新奇和认可的，尤其是本土企业。在进入市场的初期，给客户留下的第一印象尤为重要，也是为未来收集“忠实”客户的最佳铺垫时期。初创企业可以没有低价量产，可以没有24/365不间断客服，可以没有雄厚的资金和政治背景，但是不能没有一个明确的市场竞争力。

企业在设立初期，明确用以冲破行业壁垒的企业竞争力是至关重要的，同时，初创期也是企业整个生命周期中最适合制定长期战略规划的阶段，其中最重要的部分——“价值观的设定”——如同一本企业世代沿袭的“家书”，从一开始，就该明确。

企业决策人往往在此时最容易忽视企业远期发展战略，为追求更快或更暴力的利润增长，而匆匆下达各种短期战略决策，甚至更改原先已定的长期发展战略。

这是人性，我们不能完全避免，但也决不能忽视。

企业在高速发展的时候，往往有稳定的供货商、极具市场认可的产品或服务、广泛的销售渠道和源源不断的客户资源，这除了使企业从内至外涌现出一种“欣欣向荣”的态势，更会给决策人、员工和客户带来“一切决策都是正确的”假象。然而既然说是“假象”，必然有梦破灭的时刻，这就是将要迎来的“发展成熟期之后的瓶颈期”。当业务负责人告诉股东，我们无法将第二年的预期盈利增长率继续保持在7%的时候，股东是无法接受增长率开始下降这个事实的第一人。所以此时，企业决策人往往很难下定决心采取被动的商业战略，甚至是可能会影响企业短期盈利的策略。

但事实上，企业在高速发展的过程中，是最需要用冷静的态度控制企业的发展速度和规模。投资圈往往建议“企业一定要在最不需要钱的时候去借钱”，其含义就在于，企业只有在最具盈利优势的时候，才是投资者最认可你的时候（此时会提供更多的资金、要求更低的利息率或不介意更长的债期），当企业开始出现亏损或只是利润增长率下降时，投资方将比市场更敏锐地觉察到他所投资的企业可能要还不上钱了，从而开始减少注资，这将引发市场猜想，从而加速削弱企业的市场竞争力。战略规划和财务规划的核心如出一辙，企业控制发展速度，可以摊平利润，增加企业的稳定盈利时间，除了可以避免企业被“假象”蒙蔽、减小被市场瞬间淘汰的风险，还可以提供企业富足的时间用于考虑下一个周期阶段将要面对的各种问题。

这段时期，从初创期就开始培养的第三方“战略咨询团队”（或市场常见的“企业咨询团队”）将成为决策人最重要的左膀右臂。

在企业经过了一段美妙的高速发展期后，如果前期的积累够富足，企业的成熟期也将更安逸而持久。成熟期企业的决策人会因人而异，有不同的决策想法，或于被动，或于激进，但无论是怎样的战略决策，都不一定最好或不好。

这个时期的初期阶段，企业依然走在正轨，盈利稳定，员工和管理层也较稳定，企业整体处于“无波动”的状态。中后期阶段，企业会慢慢发现以往完善的短期战略决策、管理模式开始逐步出现漏洞。这将预示企业将要迎来下一个生命阶段——“衰退期”。

决定企业“衰退期”是否可以安全度过，需要从高速发展阶段开始制定应对战略、筹备战略“物资”，在成熟期稳定状态时，实施应对“衰退期”的战略。

这段时期最大的问题是：“我们要怎样预期和定义下一个阶段？”

企业在经历了一段安逸的生活后，可能因为规模庞大、管理复杂，制度落后，政府和税务压力，市场创新加快，研发成本高等等问题，让这个看起来辉煌的企业开始千疮百孔。那么，当初长期战略规划是否还要继续保留？如果要更改，会给企业带来怎样的负面影响？这类问题对于决策者来说必须会考虑，也不得不考虑。

我们的建议：“ ‘可持续战略规划’不一定要求企业长期保持稳定赢利而不出现亏损，一个企业如若想要可持续发展，必须要有取舍，包括商业战略。”

（“可持续发展战略”不同于传统意义的“企业长期发展战略”，“可持续”会考虑企业生命周期的全部四个阶段，这意味着战略规划会包含“直面衰退期”的各类问题。企业决策者需要根据实际情况，明确自身和企业是否有足够的能力抵御“衰退期”，从而确定是选择“企业长期发展战略”还是更高阶的“可持续发展战略”）