文化是企业管理的一部分。
“企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，即有它自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。”
——理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索思
如同其他理论，经济学家、管理学家甚至企业家们对“企业文化”的解读也是各执一词。不同国家、地区对“企业文化”有不同的用法：“管理哲学”、“企业精神”、“价值观”、“使命型组织”等等。企业文化也常被称为“企业哲学、企业精神、企业价值、企业伦理、审美、思维、作风和风貌”等。企业文化的构成或者说必要条件，有特雷斯·E·迪尔 和 阿伦·A·肯尼迪的“五要素说”、有托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼的“八要素说”……
现代管理理论通常把企业文化分为“管理理念”和“人的价值观”两部分，前者是对企业进行生产经营的要求，后者是包括管理层和一般员工的个人价值观体现及行为模式。河野丰弘在《变革的企业文化》中将企业内部人员价值观按照“上位文化”（上层及中坚的价值观、想法及行为模式）和“下位文化”（一般从业人员的价值观、想法及行为模式）两部分作为企业的日常文化，加上管理理念，一同构成企业文化。我们在生产经营的过程中，如果按照中国“人治”的文化来看，管理者所在的上位文化必然易成为企业的主导文化，尤其对于个人集权管理的企业来说，企业文化可以基本等同于“个人价值观”的体现。
“企业文化的核心是共有的价值观。”
——《企业文化概论》
在这里，为更贴近实际、更全面的应用“企业文化”这个管理工具，我们要求加上“上下游关联企业的企业文化（或企业价值观）”和“终端消费者价值观”两个外部文化。于是我们大体将企业文化按照现代管理体系分为以下三大部分：
- 管理理念
- 生产理念
- 日常内部运营理念
- 企业价值观
- 管理者/团队价值观
- 普通员工价值观
- 关联方价值观
- 上游价值观
- 下游价值观
“企业文化”管理工具的使用
“企业文化的作用：引导作用、约束作用、‘塑造人’的作用、激励作用、辐射作用和阻抑作用。”
——《企业文化概论》
企业文化可以是整个企业的精神支柱，也可以是部门的文化，也可以是某个管理者的个人意志的体现，也可以是业务文化、生产文化或组织文化等等。在实际应用中，企业的战略决策者应该以企业未来主导力量为基础，明确怎样的文化可以最大化主导力量的实现。在实际应用中，我们通常会将“确立企业文化”的准备工作贯穿整个项目过程，包括对管理者/团队的价值观调研等。在对企业进行全面的问题剖析、外部各种环境调研以及最终的战略方案制定之后，才会考虑确立怎样的“企业文化”标语。在这里，我们将“企业文化”作为战略执行的一个管理工具，而不是战略工具本身。
在明确“企业文化”标语的时候，注重内生力量发展的企业，例如规模较小的单一人治企业，可以通过个人价值观作为企业价值观；注重外生力量延伸的企业，除了需要充分考虑企业内部人员的共同价值观，还要集合上下游企业文化和参考终端消费者价值观；管理、运营问题较为严重的企业，需要通过明确组织文化、部门文化或员工文化等等，加强内部自上而下的管理，解决企业运营问题；需要通过快速占领市场份额的企业，要向内向外输出“具有强劲冲击力”的企业价值观，将企业的凝聚力迅速集中到某个行动目标中……
以体现“一国文化”或“大环境文化”的企业文化，例如中国20世纪民族企业以发扬救国救民思想而普遍提出的“实业救国”企业文化，一直激励很多人，并创造了一批几十年甚至上百年的老字号企业品牌。这种即属于“人治”又不是自身价值观直接体现的企业文化，本身是基于符合当地社会文化、地域文化、消费者个人价值的“企业价值观”和“关联方价值观”双重体现。建立在此基础上的企业文化，更多是顺应了当时强烈的社会环境背景，也就是说，当时的企业战略决策人认为：无论是内部管理还是员工价值观都比不上“实业救国”更令人振奋人心！但到现代，这种具有宣导力量的社会舆论再没有当时那般的力量了，由于生活条件的提高和分化，人们的价值观开始出现不同程度的差异，做到“符合大众口味”相较以往困难许多，大型企业还需要同时兼顾管理理念的灌输，加强内部管理，便更加困难。
但无论如何，中国商业界依然很崇尚这种“民族激发”的外部文化作用。近几年的华为手机“民族论”引发的消费者热潮对那些“舶来品”的市场份额产生了重大的影响。虽然企业本身并没有将“爱国华为”作为企业文化对外公开宣扬，但市场中形成的隐性“文化和价值观共识”和当年的“实业救国”性质一样、形成的结果也一样。
“企业文化”的制定方法
1. 确定大环境文化基调
企业文化的确立通常是以一个区域（如国家）范围内的文化为基调，不脱离当地文化而制定的企业文化，是保证企业文化是否可以产生良好效应的基础，即“管理层到员工，上游企业到终端消费者，这些人的相似或共同价值观”，这是大环境文化基调。
2. 确定小环境文化基调
确立企业文化的最终目的是为了使企业良好运转、稳定盈利，无论是“人治”的单一企业文化，还是分权管理的多人共同企业文化，都可以看做是企业管理的一个工具。既然是工具，我们依然保持“用斧砍树、用刀切菜”的原则，不在企业战略制定初期确立企业文化，也不仅从一国文化中提炼单一企业文化，而是通过充分认识企业环境、行业环境和社会环境后，依据公司的远期发展目标，明确合适的企业文化以及确立企业文化的渗透力度。这是小环境文化基调。
应该要注意的是，相比其他管理工具，企业文化作为最长期且最具精神影响的工具来看，应该拥有更长期的服务时间，并且不被轻易改变或更换。在应对市场形势波动中，对企业文化的修正应该仅限于执行强度的修正。
企业文化的修正或重新定义，应该是在企业战略整体性更迭的前提下进行，比如企业从高速发展期转向成熟稳定期，企业被其他具有较大差距的企业兼并后，被外资收购，管理层团队全部重新更换，企业主营业务撤销并更新，企业跨界经营导致单一文化不够支持当前的管理模式等等。
家族企业文化
虽然我国目前处于“国企规模庞大，民企数量庞大”的经济背景下，但“家族企业”却是独立于这前两者的，即离不开民营也已融入国企的、不可忽视的企业文化。
家族企业文化是企业文化的一部分，或者说一个分支。从定义上来看，家族企业“是指在（家族）企业中以血缘关系为基础，以家的管理模式为特征的企业文化”。
“家族企业”通常表现出强人治的特征，并且由于血缘关系，坚持子承父业的“继承制”，这种企业文化通常更具有自我意识，即先确立企业文化是什么，然后再按照这种文化治理企业、开展运营。这种将企业文化作为战略工具而不是一般性管理工具的模式，并不是我们提倡的模式（战略本身应该富含更多的考量因素，而不仅仅是考虑“文化”这一个因素）。但我们在这里依然不去谈论人治和集中化管理的优劣，也不去评议哪种模式更符合当下市场需求，这需要具体问题具体对待，具体人格具体审议。不能说一个优秀的领导人不能带领企业走向成功、不能将公司继承给优秀的直系亲属。
但将家族企业文化作为企业文化，对人治管理模式的要求极高，对所有管理人员和继承者的要求也极高。明确是否使用家族企业文化作为企业文化时，我们需要同时做好接班人培养的长期工作，并且时刻准备好应对“单一人治价值观无法继续高效管理企业”的风险。
“企业文化”的治理
“一个企业犹如一个人，所以，人生境界可以反映出企业文化的境界。企业文化的境界实际上是指企业对其目的的一种有意识的自觉程度。”
——《企业文化概论》
无论是人治还是集中管理，都无法逃避人性审视的问题。
开篇时讲到企业文化大致包括管理理念和人的价值观两大类，如果管理理念以及制度本身没有太大问题，但企业整体依然出现消极态度、互相推诿、生产力低下和享乐主义等问题，那么“管理者和一般员工的价值观”就需要重新梳理，问题在于聘用了过多价值观扭曲的管理者和员工，还是环境中扭曲价值观的人员影响力过大而导致企业整体价值观扭曲，这些问题都是需要从企业问题剖析中逐步缕清。但是无论是哪种情况，问题的主导者必然和管理层首先脱不了干系，尤其是在人治企业或者我国管理集权化较强的国企中。从制度制定（包括管理层晋升、聘用制度）到执行和反馈更新，基本都仅属于高层管理者的工作和职责。
中高层管理者们是企业文化的最直接代表，也是企业文化向下、向外渗透最核心的力量，这不仅仅考验他们的基本业务能力和基本管理技巧，还需要重点考量他们的个人价值观和性格特征。
“不称职的领导的具体表现：
1、过度情绪化、减少沟通、因猜疑影响信任和制造距离感；
2、压制操纵别人，扩大自身权威；
3、逢迎，过分讨好，抓不住机会或做不到为团队说话。”
“高效领导者的特点：
1、教师型管理者依据自身的知识和经验指导下属，提供的反馈以建议为主，并亲自指导员工的学习和发展。很多这类管理者具备技术专长，在成为管理者之前多年进行独立工作；
2、全天候型管理者持续提供指导，积极帮助员工成长，并对员工的各项能力给与反馈。这类管理者的表现很接近HR人士的期待，他们把培养员工视为日常工作的一部分，是所有类型的管理者中最投入的；
3、牵线型管理者会在自己的专业范围内提供指导，或把下属介绍给本部门或其他部门中更懂行的人。相比其他三类管理者，这类管理者用更多时间来评估员工的能力、需求和兴趣。他们认识到，很多技能更适合由其他人来指导；
4、支持型管理者采取放手态度，常给员工正面反馈，并让他们负责自己的成长。这类管理者会在员工需要时出现并提供支持，但不像其他类型的管理者那样主动。”
——（《哈佛商业评论》2018年5月刊）
基本上我们可以总结为：有能力承担并且主动承担责任是优秀领导者最突出的表现。
除了企业管理者本身，员工的问题和晋升制度问题也不容忽视。员工的影响力和责任权重明显小于管理者，但其受管理者影响却极大，而优秀的管理者才能更好传达优秀的企业文化，会促进创造一个良好的工作环境，从而影响出一批优秀的企业员工，摒弃甚至改变部分劣性员工。企业提拔“好人员工”和“坏人员工”又会对企业文化和整体运营造成什么样的影响？北京大学国家发展研究院张维迎教授的研究表明，即便一个公司最底层招进来的大部分都是“好人”，但逆向淘汰（坏人被提拔的概率高于好人）会造成最高级别管理者的“好人”概率仅为13.5%，即晋升制度的劣性会有86.5%的概率招来一个差劲的企业高级管理人（相关文章刊登于《哈佛商业评论》2018年10月版）。一个“坏人”领导者无法良好传达企业的文化，并且可能形成小范围集中性的劣性文化，物以类聚人以群分，强大的影响力和控制力会导致“好人”员工最终被淘汰，留下更多的“坏人”员工，或使得留下来的“好人”员工很快也变成“坏人”员工。