帮助企业寻找问题
通常情况下，企业因为没有发现问题，所以问题无法解决……
——《流程思维》
企业本身的运营能力有限，由于缺乏良好的运营机制和现代化流程管理模式，缺乏足够有效的反馈信息，甚至出现员工之间信息不对称等问题，导致公司管理层很难第一时间了解到已经发生的和即将发生的各类重大问题。
部分领导层人员，因为职位的特殊性，或者对权利和职位的认识态度问题，无法（或者内心拒绝）渗透企业低层部门，无法真实了解到最基本运营的情况如何，更不用提渗透企业所有部门、所有生产线、销售渠道、客户、供应商。现实中，企业是无法在内部找到一个可以全盘透析企业的管理者，然而不同部门、不同职责的管理者也都比较片面，很难全面剖析企业问题。
再加上现实工作中，企业管理层对工作中出现的各类问题大都容易置若罔闻。管理层人员因为缺乏责任心和承担能力，担心工作中的问题暴露，于是会轻易掩盖那些已经发现甚至发生的问题，以降低可能对自己工作造成的负面影响。
问题如果不能及时发现、消化并解决，长期积累到一定程度后，就会突然集中力量爆发，对企业造成极其严重的影响（比如高层团队整体跳槽、企业盈利能力突然直线下降、市场占有率突然缩小、公司持续招聘不到优秀的新员工、存货量极具增加、负债加速积累、改革和创新根本无力开展……），最后的结果可想而知。
咨询公司作为第三方，可以独立承担寻找企业问题的责任（这是他们的工作），并且剖析的问题越透彻、提出的意见和建议越具有独特性和参考价值，越能体现出咨询公司的价值。咨询公司作为第三方，属于客户企业的非关联关系合作方，在对企业进行问题剖析的过程中，更容易获得客户企业员工的真实想法，也因为他们的”第三方视角“，更容易发现客户企业的运营管理问题，尤其是那些潜在的、不易被察觉的重大问题。
咨询公司对员工的专业要求极高，跨界经营管理能力要求极强，会涉及不同行业、地区、专业、机构的人和事件，积累的丰富的经验是常规企业无法匹及的。可以成为咨询公司的顾问，或者长久坚持咨询岗位工作的人，都更容易培养出更具独特的洞见能力、更宽广的视野，相对于同类其他细分的咨询/评估公司具有的技术性优势（比如财务、法律、质量、信用……），战略咨询顾问们可以结合更多的市场权威、搜集到更有利的数据信息，并以此提出更全面的意见和建议，战略咨询顾问的优势更加具有市场价值。
提供创新性意见和建议
“大多数公司的创新缺乏实践或实践形式大体相同，它们缺乏独特的策略、特别的融资方式活独一无二的招聘方式，彼此存在差异的只是品牌。”
文章归纳《为何大多数创新性公司如此平庸》
（文章刊登于《管理和创新交流平台》）
企业创新也遇到了如同“企业问题”的尴尬困难。企业管理者（以及员工）担心承担创新可能引起的不可预见性的损失，所以很难直言不讳的提出自己的观点，因此，企业也更难建立一套长久有效的创新管理机制。尤其对于涉及企业未来命运的创新见解，由谁提出、怎样提出、怎样实施和分担责任……
对于经营保守的企业来说，管理层的战略决议最终往往容易集中于一个人/思维。无论这个人有多大的能力，单一思维和个人对事态的认识是很容易走向“狭隘”的，加上个人的非理性心理和某些不稳定的情绪因素（这些问题是任何人都无法避免的），更容易在制定战略决策（包括提出创新观点）时作出误判、下达无效甚至负面效果的决定。
对于经营灵活的企业来说，在制定各类重大决议之前，可以聚揽不同管理人员的意见和建议，这已经很大程度上避免了“单一思维”的局限性。但是由于管理者也是企业的直接受益人和关联方，他们很容易从自我利益出发提出意见（不够公正），于是企业会出现因为过于“灵活”、“大家各抒己见”，出现站队、意见不合、争执、甚至私底下结交和利益输送等问题，这也同样会对重大的问题（战略问题、创新发展问题等）造成严重的负面影响。
咨询公司依然可以保持第三方的态度，公平公正的提出建议。长期合作的顾问因为熟悉公司的各类情况甚至细节，加上更多外部权威的意见，他们的意见往往更具有权威性。
客户企业如果认为第三方无法达到预期的公正公平权威的工作职责，可以取消合作、更换第三方，但是如果企业内部高层持续出现问题，更换高层的代价往往大得多，企业会面临“被离职的高管带走积累的客户、优秀的员工/团队，对企业的外部形象造成负面影响，新上任的高管和现有团队的融合、企业文化的融合”等等问题。而事实上，不断更换高层，也无法杜绝以上管理问题。
权威的三方背书
对于企业内部而言，业绩考核的单一性已经无法满足日趋复杂的市场带来的企业管理问题。然而客户企业可以通过咨询公司的管理技术，为企业的内部业绩考核和员工能力进行评估，从而更加公平、公正、公开，尤其有效针对于企业管理缺乏透明度而造成员工不理解式的抱怨，导致工作环境不和谐等实际问题。
对于企业外部而言，企业时刻需要包括第三方审计单位、第三方法律顾问、第三方咨询顾问、第三方评估团队等，为企业的管理能力和盈利能力进行背书，第三方的报告也一定程度提升了企业的对外形象。而审计、财务、法律、质量评估、甚至战略（或者管理）咨询业务区分清晰、工作内容细分清晰、不重叠，都是有助于企业稳定、长久发展的最好工具。
帮助企业节省支出
无论是确立企业的创新理念（除了具体的研发技术）还是内部工作流程的重新梳理和调整，都是独立于日常基本运营和生产、需要企业额外投入巨额资金和人力的、非持续性的工作。对于大多数企业而言，可能会直接忽视这类”高投入、短期低成效或零收益“的项目，虽然这样做可以帮助企业省下不少开支，但这样就无法保证企业的长久稳定运营，也很难继续维持企业的市场竞争优势，对企业来说无疑是重大的损失。
战略顾问的意见更具参考价值
至于为什么是战略咨询，而不是管理咨询？我们在当前的经济、商业市场中发现，不同时期人们的需求和意识是不同的，可能差距很大。在当前的环境下，人们越来越认识到被商业奉行了一个世纪的“追求利益最大化”观点，已经被国内外各大学者、经济学家、企业家、政府部门包括消费者质疑。现在，我们已经开始着手颠覆一套旧的理论支撑，通过尝试建立新的管理意识，重新探索新的经济增长点。这类工作必然是要从更高且复杂的“战略“层面出发，这是一个架构的建立，有助于我们在未知的前进道路中不至于“误入歧途”、走偏。
就像是二十世纪五六十年代的经济发展遇到瓶颈期的美国，BCG（波士顿咨询，美国早期成立的国际出名的战略咨询公司）发现了低价扩张的”经验曲线“一般，让企业家们第一次意识到原来割舍短期利益也能盈利，甚至带来更大的利益机会（现在已经证实，这种粗暴的商业模式并不适用于所有行业的所有企业）。我们也会在新的探索中发现惊喜，那些更加符合当代社会、适合中国文化的商业模式。
其次，“道德标准”一直是我们在从事战略咨询的工作中着重强调的基本要求之一，这对于日趋追求品质的中国消费市场来说，较高的道德要求有利于制定更加符合消费者需求/立场、适应社会发展、维护环境可再生能力等未来目标的商业战略。这并不脱离商业本质，而是更加国际化。这是在当前的商业模式下，加入了更多的（不仅包括“道德”，也有“良好心理”、“中国文化”、“健全的法制”等诸多社会因素）现代管理要求，有利于帮助客户企业更好得融入国际经济发展浪潮中，有助于重塑中国在世界的商业地位。
对于企业来说，最重大的问题莫过于战略的制定了，只要战略的方向和基本要求足以符合市场的需要和标准，企业未来的经营管理策略就有了一定的保证。
对于企业来说，寻找一家第三方咨询公司、建立长期的合作关系，他们将成为公司坚实的后盾、最有力的外援。