主要商业战略

• 原材料垄断
  • 追求成本控制的企业会更关注对上游产业链的控制（甚至垄断）。通过传统的收购兼并或联盟形式，以技术、地域、材料属性或价格等考量因素为基础，进行大规模的上游产业链横向整合。其战略方法更具进攻性。
  • 原材料技术壁垒较低，来源和储备较少（甚至极其稀有）或原材料的中下游应用范围很广泛，企业只能通过维持对材料的控制权，以保证自身的市场竞争力。
• 零售网络布局
  • 属于传统的“销售渠道”战略。企业通过控制销售渠道（下游）达到排挤其他竞争对手、维持自身市场份额的目的。

纵向一体化战略的实施是以完善企业整个产品/服务链为目标，通过控制生产成本（向上延伸）和控制销售成本（向下延伸）两种方式增加利润空间、获得市场竞争力。这种基于企业内生力量而产生的完整产业链会帮助企业占据市场优势，包括获取定价权，从而进一步扩大盈利。

•  向上延伸
  • 处于产业链中下游的企业，向上游通过收购兼并、新建子公司等方式进行业务整合。
• 向下扩展
  • 处于产业链中上游的企业，向下游通过收购兼并、新建子公司等方式进行业务整合。

多元化战略定义较为广泛。泛指企业同时应用不止一种（关注内生力量）战略方式的综合商业战略。

最常见的形式应该是“成本优先——差异化战略”。但在经济发展中，匮乏商业战略思考的企业也常会以投机的目的进行多元化战略，比如跨行业投资房地产和股市/期市，此时的多元化战略既不属于“从企业内生力量出发”，也不同于“向外延扩展”的投资性行为，而是纯粹的投机性行为。

基于大部分投机性行为都不利于企业可持续发展的考量，我们也不提倡提供更多的此类商业战略。

• 投机性
• 投资性

当两个或两个以上企业通过书面协议或隐性共谋达成一致、开展业务、控制相关产业链甚至掌控定价权时，我们称之为“达成战略联盟”。

企业间达成战略联盟的出发点大致有如下四种：

• 利益一致：在行业出现同一个竞争对手，或新产品需要多方技术合作等情况下，企业与企业之间出现某个迫切的“共同目标”时，会选择成立联盟。
• 优势一致：企业间通过共享彼此各有的（或共有的）某类优势，以达到“共同发展”、“更加强大”的目的。具有防御性。
• 信念一致：一方出于传播某种价值观为目的，而向另一方（或多方）发起联盟。更多情况下甚至和经济利益没有直接关系，类似大型企业的风投基金/控股公司，以完善某种价值链为目的的战略联盟，实例如“联想控股旗下企业”的战略思维。
• 优劣互补：企业需要依靠彼此“取长补短”共同克服某个困难（比如行业的进入壁垒）。此种联盟以短期目标为主。

在企业无法采取收购兼并或建立子公司时，战略联盟可以最小化实施成本，但其不可控性也会增加，尤其是非协议的隐性联盟。

战略联盟的书面形式：

• 签署合作协议
• 双方互相参股
• 成立合资子公司

开展国际化战略的企业一直不局限于大型企业，中小型企业也是国际化业务的积极分子。

企业采取国际化的目的：获取低成本的生产要素或更具吸引力的消费市场。

国际化战略属于“多元化战略”，但因其地域跨度大，不同国家的政治风险、公司治理风险、资金流转和汇率风险等问题，使得国际化战略被单独列出讨论。加上其带给企业的丰厚的社会价值和经济价值，“是否国际化”成为企业最乐于讨论的战略之一。