战略层面需要考虑的企业资本管理问题

股东利益

现实中，我们常常会处理各种各样的利益冲突，而最常见的利益冲突就是发生在股东和管理者之间，这种冲突最突出的表现就是企业战略规划的不同从而带领企业走向了完全不同的道路。“公司存在两大冲突：一是股东和公司管理者之间的冲突，二是控股股东和非控股股东之间的冲突。如果公司管理层或控股股东顾及其自身利益最大化，那么，将以牺牲全体股东利益或非控股股东利益为代价。”（《公司金融（第三版）》P398）

由于股东和管理层之间的目标不统一，而导致冲突一直存在。在公司制情况下，股东通过设立董事会链接管理层，而这也并不能完全避免冲突问题，于是又在董事会中增加监事的角色用于强化董事会的有效性。由于根本问题——目标不一致——并未消除，所以这种运营模式在企业实际经营中效果并不显著。在这里，我们首先需要摒弃“股东利益最大化”的中心思想，并将“企业价值最大化”作为战略决策者的决策初衷。如果说股东和管理者的内心出发点是统一的——都是希望公司盈利，那么我们将“股东利益最大化”这个要求降低，并同时提高管理层管理技术的要求，这样“企业价值最大化”的中间目标就可以从本源减少两者之间的冲突。

基于以上新的“谈判共识”，我们下一步需要思考的问题就是：什么是“企业价值最大化”？我们如何去定义一家企业或一个行业的价值和目标价值？如何实现一家企业的目标价值，并使其最大化？

在摒弃“股东利益最大化”之后的企业价值的标准就不仅仅限于“赚取最多金钱”这一项了，如果从“企业价值”定义出发：对于一家初创企业，企业最大的价值或许是管理人能力、创新能力、市场开拓能力等；对于一家处于上升期的中小企业，企业最大的价值或许是利润增长率、市场占有增长率、企业规模增长率等；对于一家处于成熟期的大型企业，企业最大的价值或许是行业标准、产品附加值、投资分红、市场影响力等；对于一家处于衰落期的企业，企业价值可能需要逐个评估，最大的价值也许是技术、也许是影响力和品牌价值、也许是其他固定资产。

但请不要忘记使您的企业保持盈利。维护企业价值的目的是为了更好的盈利。

在不同行业中，我们对企业价值的评估工作一直都还在完善中。金融行业、互联网行业、信息传输行业、游戏和视频娱乐行业、影视行业、技术专业行业、服务行业等，企业价值的定性和评估工作一直都很难。这类“轻资产行业”不全是资金依赖度低的行业，它们中很多企业主营业务是严重依赖融资的企业（如影视、金融）。战略决策者需要对涉及大量无形资产的企业价值进行精准判断和评估，以“挖掘企业最核心价值”为工作重心，长期关注企业核心价值的开发和建设。战略决策者在战略工作中对企业核心价值的良好把控，有利于企业品牌价值的维护和投资者关系、客户关系、供应链关系的维护。

投资者利益

我们将公司资本管理整体视为两大部分：资产和现金，即无形资产、（有形）资产和现金及现金等价物。

（有形）资产的价值评估可以直接从账面中反映出来。资产的管理工作核心就是如何增加产品价值。实体行业的企业价值和产品价值的评估已经较为完善，此时战略决策者可以在保证主营业务发展的前提下，加强对实物产品的附加值开发，这有助于产业链整合和（细分）市场的渗透。

无形资产的价值评估工作较难，对于无形资产占主营比例较大的企业，（上文已经提到）战略决策者需要根据企业自身情况、结合行业整体情况和市场反馈，对涉及经营活动的无形资产进行逐一甄别和评估。这些工作不应该直接交给第三方评估公司，更不能把主导权交给投资者。

我们将“现金”单独剥离出来讨论，是因为当前在企业管理中，现金是股东及管理层利益冲突的直接影响因素，也是企业运营能力的直接体现。尤其对于重资产行业中长期依赖融资的公司和上市公司，为维护良好的投资者关系，公司必须定期对外披露财务数据或寻求第三方评估公司进行财务评估，这就要求公司着重加强财务（数据）的管理工作，此时战略决策者就必须将公司的主营业务发展能力、发展进度和公司每阶段的融资能力做匹配，在战略的制定、落实、发展过程中，始终坚持并保持“主营活动现金流管理能力是主导投融资活动现金流的绝对力量”的对外（财务）形象。与财务总监进行长期而良好的沟通是基础，战略决策者需要让财务总监在每个发展阶段做好这个阶段的财务计划，同时做好应对下一个发展阶段的财务计划。财务总监须要及时向战略决策者反馈会直接影响业务发展和战略实施的各项财务情况。此时，维护投资者关系和维护客户关系就是同等重要了。

净现金流量等于现金流入减去现金流出，现金流入的来源通过三个方面，即经营活动、投资活动和融资活动，现金流出的方向也主要是这三个方面。经营活动可以直接体现企业的主营业务能力，投融资活动可以更多体现企业的附加价值。对于融资依赖度较高的企业，往往容易因为资金的强烈需求，在企业资金长期管理的工作中，更容易偏向投融资活动，而忽视经营业务活动产生的现金流，尤其当企业或企业所在行业处于下行期、市场不景气的情况下。然而此时的市场投资主体却更加在乎企业的经营活动现金流情况。此时战略决策者需要加强对财务计划纳入战略计划中的工作，明确经营活动为主导的现金流管理。

我们将“股东利益最大化”的概念替换为“企业价值最大化”，这不代表我们不再追求盈利，企业价值中应该包含有“利润”，而不仅限于“利润”这一项。我们应该将“企业价值最大化”与“持续稳定盈利”一同纳入长期战略管理工作中，企业价值应该和盈利目标一样，一旦作为战略因素被确定，就不能轻易改变。（即便处于较为艰难的时期，我们也不能把“主动管理能力”这个企业价值战略因素从一家资产管理公司中剥离出去，哪怕只是暂时的或仅削弱对其的重视度，也不可取。）

坚持企业经营活动产生的资产管理工作就是在培育企业价值，企业价值的良好增长就是维护企业融资能力，就是创造和拓展企业附加值能力，就是获取更高利润的能力。

参考数据

资本市场对不同行业的主要财务指标要求不完全相同，在不同发展阶段、处于不同经济状况的地域，其参考的主要财务指标也不完全相同，但资本对企业的评估基于企业价值，这一点都是相同的。

除了常见的“资产负债率”、“利润率”、“主营业务比率”等大指标，制造业、贸易、组装和加工等实体行业还需要考虑市盈率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率等小指标，金融、保险等需要考虑存款准备金率、不良率、保费规模及增长率、市净率等，服务行业还需要考虑人员流动率、专利规模及增长率等，上市公司还需要考虑股息率、净资产收益率(ROE)等。

在实际企业经营中，由于市场波动，我们很难将偿付、盈利、成长、运营能力的各项主要指标控制在行业均值上下或更为优异的范围内，这就需要战略决策人根据企业战略目标以及涉及的投融资目标筛选和定义其中更为关键的财务指标。与企业财务总监保持长期友好而流畅的沟通吧！企业价值和盈利数据是同样重要的。

以下是2019年三季度行业资产负债率均值统计数据，仅供战略决策者参考企业所在行业的基本情况、所在行业在全国市场中的竞争力情况、三季度相较去年变化情况：

数据包含所有中国A股上市公司（剔除个别偏离值），数据来自万德资讯Wind，更新时间2019年11月26日。（数据仅供参考。个别行业可统计样本数少于30个。）

数据简评：

2019年三季度“体育”行业平均资产负债率相较去年增长了45.63%，涨幅最大。“机动车、电子产品和日用品产品修理业”行业均资产负债率增长26.48%，“农、林、牧、渔服务业”和“互联网和相关服务”行业均资产负债率增长13%。32个行业均资产负债率有所增长，增长幅度小于10%。

“畜牧业”和“铁路运输业”行业均资产负债率有明显下降，下降幅度分别为15.30%和10.41%。

81个行业中，45个行业（占比55.56%），超过半数的行业的均资产负债率有所下降。

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