两种看似相同的事物，却有着截然不同的含义。
例如“金融互联网”和“互联网金融”，看起来似乎是同一件事，其实不然。“金融互联网”是传统金融行业通过互联网渠道扩宽销售路径、置换传统销售模式，从而升级为符合互联网新生代需求的新型金融行业，而“互联网金融”却是说一个非金融行业/企业，如某个互联网公司、多媒体公司或者简单的软件开发平台，基于互联网生产运营环境和机制，通常在企业发展中后期，为了追求更高利润、实现企业战略转型，而通过跨界涉足金融行业获取超额利润，这个行业/企业形成的新跨界主体，则被称为“互联网金融”。
只有弄清楚两种概念的不同之处，我们才能理解透彻两种概念代表的背后的意义，才会清晰如何让自己的企业“做金融互联网”还是“做互联网金融”，亦或者“加入领导力创新”还是“加入创新领导力”。
它们是完全不同的两个概念啊
那又如何区分“领导力创新”和“创新领导力”这两个概念呢？在此之前，我们先了解一下这两个词产生的大背景：“领导力创新（或创新领导力）”这类概念是原本运营良好的企业在当前经济发展降速、平缓，甚至因为重大疫情灾难而丧失部分发展力的前提下，企业及市场愈加关注的主题之一——为了企业重获新生。领导力为什么要创新？我们如何获得崭新的领导力？如何评定某种新型领导力模式？这种新型领导力会带来何种威胁，又如何避免因此再次陷入困境或出现结果不如预期的情况？
“领导力创新”是根据旧模式（或现有模式）进行“改造升级”的管理思维理念，是一种基于现有团队、管理制度、人员架构等传统管理模式，通过不断换帅而获得各类新鲜“血脉灌输”的概念。“创新领导力”则从根本颠覆了传统领导模式，将“创新”作为动词放置在“领导力”之前，从文字表述上看，就会给人一种更加激进的感觉。我们很难去定义什么叫做“创新领导力”，只能笼统的认为一切超乎目前大部分人可以接受的领导力创新模式，都可以被归类于“创新领导力”。
领导力为什么要创新？
当前这个发展时期，到底要“领导力创新”还是要“创新领导力”？还是要回去先思考上述问题。我们为什么需要新的领导力了？这必然是因为公司或者行业发展中遇到的问题，已经无法通过现有领导模式完美解决了，这种“换帅”就不是通常意义上“带来一种新的管理模式”或者“根据公司制度改写或完善现有制度条例”那么简单，必须要同时“换思想”的迫切才是“换帅”的根本目的。如果我们可以通过引入更先进的管理模式、建立合法合规的管理条线、立定严谨的管理制度就能解决现有生产运营问题，那么这种“换帅”至多做到“领导力创新”即可，通常的做法是：加强法务合作，引入区域更具优势的法律顾问，或通过高昂费用聘请各个业务条线相关的企业管理咨询顾问，或此类的财务顾问等等。使用这种解决方法的前提是企业或行业协会已经清楚知道自己的管理病症在何处、该如何解决。“直接开除那个连基本法律常识都不懂的 CEO 吧！看看在他眼皮子底下居然签订了一份如此价格高昂的虚假业务合作单，造成了巨大亏空怕是他无法承担的！”如果企业对于涉及法律问题的归属责任当初选择分配给 CEO，那么为什么没有考虑其法律知识的运用能力？这种情况下，企业是清楚知道管理病症所在，董事会会立刻换掉这个 CEO，通过更具法律专业知识的新帅带来全新的法律思维运营模式，重新架构业务条线。或者董事会将连夜讨论如何修订管理章程，保证任何 CEO 在无论是否负荷工作的情况下，有双重或多重法律审核以确保最终决议的合法合规。
如何评估它们？
“领导力创新”能解决企业现有管理问题吗？绝大部分发展遭遇长期瓶颈的企业可能更需要的是“创新领导力”，既然涉及到“创新领导力”，新的领导人和全新的领导思维，必然会带来一场不可避免的“企业战略转型”（一个较为彻底的企业问题解决方案）。
“工作”按照人员配置，通常分为独立个体的工作，和团队合作的工作，独立工作者通常也可以团队作业，但团队工作的效率不一定比让独立个体来做更有效果。我们在此，更多的关注于必须基于团队的工作，如一家传统企业，如一个工业产品的研发团队，如一部影片的拍摄团队，如一部书刊的发行团队等，对这种工作（的负责人），我们该如何评估其“创新领导力”。前述已经说明，我们很难给“创新领导力”下定义，因为它是个全新的产物，我们只知道它跟以往旧有的概念完全不同，但要做到“如何不同，不同到何种程度”，我们是无法阐述、甚至想象的。但有一点，我们可以通过推测预先获知：如果现有的知识已经无法看透当前企业发展问题，也（或）不能找到合适的方法解决这类问题，那么我们就该“换个思路”了。在之前的文章中，已经提到何种管理人才是优秀的管理人，在这里，我们不仅需要新帅具备优秀管理人的素养，而且需要这位优秀的管理人具有与众不同的思维模式，全新的思维模式才能推开创新的大门。
自程守宗于 2013 年 11 月接手BlackBerry（黑莓）公司以来，逐步剥离公司传统手机业务，公司合并报表的总资产规模从当年的 137.31 亿美元剥离至 2020 年 5 月底的 32.15 亿美元，减少了 100 多亿美元，资产减幅高达76.6%。公司雇佣人数从 17500 逐年下降至最低 3288 人，裁员幅度超过80%，2019 年开始扩员至 3945 人，企业净利润从 2014 年一季度亏损 40 亿至 2020 年年报净利润亏损 1.83 亿，减少了更是高达95.43%的亏损，股东决定延续聘用程守宗为公司 CEO。在新业务转型和旧资产剥离的过渡阶段，（在虚拟键盘已成功占领市场情况下，为迎合忠实粉丝对实体键盘的热爱）公司通过授权 TCL 维持了一段时间“BlackBerry”手机品牌的市场价值。从 2016 年底，公司开始正式转型为“以企业级软件和服务提供商”，2020 年 8 月末起彻底结束旧业务的剥离工作（不再生产手机设备）。现如今的BlackBerry（黑莓）公司最终诞生了全新的“专注于网络数据传输安全服务的核心业务体系”，公司旗下QNX技术（QNX Black Channel Communications Technology）是全球第一款获得了ISO 26262标准认证的车载操作系统，安全性远超剩下三大竞争对手——Linux、Android 和特斯拉的 Version，使BlackBerry（黑莓）公司成为该新兴行业的领军。BlackBerry（黑莓）公司换的新帅这一系列干净利落的大刀阔斧动作连贯，堪称近十年“创新领导力”的典型案例了，市场偶有对其褒贬不一的评价，大都基于财报盈利不如预期这样的问题，并没有看到一个品牌企业如何从濒临破产到重新站到行业领军位置的艰难与成果。我们现在去审视这家企业，虽已淡忘了那个以实体键盘附键和快捷键为优势的手机，那个只跟保时捷和金融等等高端奢侈联系起来的“黑莓”，那个只能在黑莓设备之间互通信息的“BB”小众自豪感，那个唯一拥有自家网络通信的企业服务，那个从来不会担心什么数据安全问题的操作系统…… 曾全都集中于一个手机品牌的各项优势，被后来居上的新旧手机品牌各自继承了下去，也从未消失，反而更加强大。黑莓战略转型选择保留的网络数据安全，也只有它是领军。我们现在去审视这家企业，应该只是一家具有强技术的高新科技企业，是一家中型企业，是一家发展初期行业中的领军企业，或许这样，我们可以重新认识并更公正的评价它了。
创新领导力不该会带来所谓的灾难性问题
聘用一位“另类”思想的管理人，这对企业来说也可能是灾难性的？企业对于如何决断是否引入一个思维完全不同的新帅时，第一时间会想到新帅是否会和现在企业文化相冲突，造成其他、更多的管理问题。在这里，我们要强调：全新的思维要基于优秀的管理能力之上，而优秀的管理能力会保证在带领整个企业转型的过程中，顺利实现新体制代替旧体制的缓和过度。新的思维是在新的管理体系中才能体现的，而不是对旧有体系的强硬灌输。所以，企业会面临换帅带来的灾难性问题，不是基于新思维本身，而是由于其管理能力和管理技术不够强。
没有灾难性问题发生，不代表新思想和新体系不会出现任何问题。
何如避免创新领导力带来的新问题？
实施战略转型，必然是要进行企业架构调整的，而这个核心关键又在于“人”，比如如何结合新思维根据个人能力配置新管理团队，如何说服不再被重用的高层，如何在替换掉他们的时候不会产生任何怨言，如何合理安排、抚恤将被边缘化的老员工，如何让更关键的新员工尽快适应新工作，如何让从未合作过的人员顺利融入新团队，如何保证在新负责人领导下依然保持旧有生产模式的连贯性，而不至于出现生产停滞等问题、影响利润，如何保证新运营模式出现的问题（在没有历史经验可循的情况下）可以得到充分快速解决……
“从组建一个小型战略转型小组/团队开始吧！至少要让一部分人能够剖析整个企业的所有病症，获得足够的市场认知和客户需求，深刻意识到转型的必要性，足够积极的推动各个部门完成战略执行工作。”
——金衢九维
微软于 2015 年初发布了 Windows10，正式宣布涉足跨平台操作系统，并设立了新部门——“Windows和设备部门”。在此之前，国际一直主张通过利用“网页浏览器”作为跨平台操作的“桥梁”，最大支持者Google（谷歌）公司甚至基于自家浏览器 Chrome 开发了一个具有较为丰富应用软件生态的操作系统。微软的这项“操作系统的战略转型”，并不算创新，但新部门的“Windows操作系统板块”的负责人Terry Myerson（特里·迈尔森）——这位“新帅”——带来的 Windows 操作系统的全新业态理念，算是“创新领导力”了。2018 年 4 月，Terry Myerson（特里·迈尔森）宣布从微软离职，并在领英（社交媒体软件）中承认该项目失败，并总结了失败的经验，如企业当时面对强大的竞争对手（iPhone 和 Android 手机），自我基础较差（Windows Phone 功能实现难度大），发展机遇不够好（错过了发展 Windows Phone 的最佳时期）等等。
（上述“Windows 操作系统”仅代表 Windows 和 Windows Phone 及其他设备系统的跨平台融合，不包括单独的 Windows Server 和 Windows OEM “Windows OEM licensing”，2019 年年报显示，后面这两项产品为企业分别带来了个位数的利润增长。）
在“跨平台操作系统会是未来”这个曾一度热捧的概念被市场淡忘了两年后，Apple（苹果）公司于 2020 年二季度的 WWDC（开发者大会）上、公司 CEO Tim Cook （蒂姆·库克）宣布“其计算平台将全面转向自建体系‘Apple Silicon’ ”，“所有在 Intel 硬件平台上运行的应用，都将可以在新 Mac 和定制处理器上运行。”（引文来自于网络）这再次勾起我们的回忆，想起当初 iPhone 专属的 iOS 系统和 iPad 平板电脑专属的 iOS 操作系统的诞生，是如何努力尝试融入 macOS 系统，这种“跨平台操作系统”的理念，通过这次新增的战略转型布局，更加完善了未来全盘布局的铺设。
“没有不能实现的战略目标，只有没能力坚持下去的战略路径。”
——金衢九维
对于微软宣布的这个战略转型的失败所在，在Apple（苹果）公司并没有体现出来，我们依然可以看到有一家同样强大的企业在继续着这条“似乎糟糕的战略之路”。在微软的失败案例中，那些客观原因表面看起来确实存在，但这些较为明显的问题，在企业决定实施此战略前，应该明了了的。战略的可行性被评估后才予以实施，那么失败的原因究其根本还是在于管理问题（或者这个战略决策本身就是董事会管理能力疏漏造成的重大失误），是由于旧有的管理人员没有足够的实战经验和应变能力，而新帅又缺乏这类能力互补，企业无法及时解决新战略实施过程中造成的新问题。在战略实施的问题上，我们可以通过企业最高决策层（团队）的加强管理而尽量避免战略实施的失败，或者至少要保证在未来较长时间内，战略目标的恒定和战略行进的不停歇———基于“可持续发展的商业战略”。
iPhone 成功延续 HTC 智能手机战略，MacBook Air 超轻薄便携设备延续了 Sony 口袋机、HP 小型便携笔记本战略，并最终获得市场领军地位，从而推动整个市场又一次完成了微型计算机的发展洗礼，macOS 系统的跨平台战略后来居上，在经历了 iPad 等平板硬件市场的长期铺垫之后，依然决定延续微软 Windows 的跨平台战略，并始终将目光聚焦在最核心关键——芯片（处理器），从未动摇。到这里，我们应该清楚的认识到，很多人潜意识中的创新型企业——Apple（苹果）公司，实际上从未出所谓创新的产品（尤其是硬件产品），哪怕是从未停止开发的核心处理器（到现在似乎应该要领军了吧），也一直保持稳步升级，从未表现得过于激进创新，这就好比是对“创新领导力”的误读一般，其实它们一直都坚持着“领导力创新”而非“创新领导力”，因为他们深知市场谁在做着什么，谁创新了什么，我们有什么问题，我们要如何吸取他们的经验教训，要如何储备力量、蓄势待发，狙击对方最薄弱的环节，一举代替竞争对手获得决定性胜利。
我们需要创新领导力，但更需要不断的领导力创新
创新领导力是彻底解决企业转型问题的最好方式，但也是最难实施的方法，所以并没有太多企业愿意第一时间采取“创新领导力”而不是“领导力创新”，可以坚持自我并保持“领导力创新”，而不至于迫使企业引入“创新领导力”，是企业具有强大市场竞争力的表现。
“如果你的战略（策划、转型、实施）小组表现的很优秀，为什么不一直保留着呢？”
这样一个小组也许是某个独立的部门，也许是集团中承上启下的法人单位，也许就是公司/集团的董事会本身，也许是某个一线工作条线，更或者是一个和外部咨询单位合作的项目公司/单位…… 在未来的工作中，企业就要学会如何长期保持“领导力创新”而不再被迫需要“创新领导力”。