关于一篇“展现领导力”的指南
“老板发觉某位员工缺乏某些能力但却无法清晰地告知他该如何改进，只会说一些类似“你缺乏重要的无形资产”或者“你缺少领导范儿”这样的话，无法给出具体的改进建议和方法。”
——《HBR CHINA》2020年12月刊
“沟通中关于地位的交流信号主要分为两类：
强势 吸引力 地位标志 更正式 更随意 非恭敬言辞 恭敬言辞 态度超然 展现共情 拓宽个人空间 尊重他人的个人空间 打断别人或抢话 尊重谈话顺序 突然转换话题 逐渐转换话题 指令性举止（指指点点，摇头） 接受性举止（点头，垂肩） 不太有礼貌 很有礼貌 几乎不做笔记 大量做笔记 漫不经心（忽略他人，眼神游离） 专注（全神贯注，眼神交流） 非语言风格 后倾 前倾 身体保持距离 身体接近 说话时眼神交流 倾听时眼神交流 倾听时避免凝视 讲话时避免凝视 喜欢凝视 喜欢避开目光 严肃表达 轻松表达 受控举止 自然举止 边说话边走动 讲话时原地不动 语言风格 讲话时间更长 讲话时间更短 语速快 语速慢 声音更大 声音更低 更直接 更间接 陈述 提问 较少支吾（呃……好吧……你知道） 较多支吾和停顿 措辞强硬 日常措辞 技术术语 个人口头禅 发音标准 发音放松 较少模糊措辞和修饰语（我猜） 较多模糊措辞和修饰语 排外语言（我，我的） 包容性语言（我们，我们的） 较多幽默/讽刺 较少幽默/讽刺 ”
开篇讲到“领导能力较弱者”无法清晰地告知下属如何改进，他们甚至很难一眼看出下属到底表现出了哪些明显弱势和缺陷。这样很容易因为无法传达足够明确甚至清晰的指令（比如指出某位下属因为某件事情体现出来的某个态度是何如的对错，并且要如何改进可以帮助自己和团队进步），而使自己的威信和领导地位不断降低。（如果我们不讨论他们是如何做到领导层位置的，）他们这些领导力缺陷的人群，或许可以通过调整自我外在体现方式，表现的更好一点。
文章的目的，是要告诉作为领导者的你如何体现自己“似乎看起来更具有领导范儿”。而不是告诉一位优秀的领导者一定要做到“强势”那种模样。
升级《领导力标志指南》
文章中用“强势”和“吸引力”两组性格分别形容两类不同的领导人。实际上，“强势”是相对于“弱势”的态度，而“吸引力”是相对于“易忽视群体”而言。一位善于使用恭敬言辞的领导，也会时不时用非恭敬的态度打断别人的谈话，但这并不影响他继续扮演“和善且受人尊重领导者。对于一位优秀的领导者来说，“强势”和“吸引力”都他们可以随时运用自如的特征。
职场领导层最不常见的现象就是以女性为主导的领导团队（女性占比超过50%的同级领导层）。即便女性领导层更具有“吸引力”特征，但由于大部分情况是男性领导层（女性的社会地位较低），所以会给社会一种”强势“的潜意识反馈。但这并不证明”强势“领导层一定优秀于“吸引力”领导层。
所以，如果你是一位领导人或即将成为领导团队的一员，最好是既能具备“强势”态度，又能拥有极具魅力的“吸引力”优势。
下面，我们用一个简单的方法来为自己的领导力表现打个分：
- 属于“强势”型还是“吸引力”型领导力？
- 在每一类每一项“强势”和“吸引力”中选择更符合自己的一项，计1分，如“更正式”和“更随意”中选择“更正式”，计1分入“强势”；
- 综合三大类，计算出总分更偏向于“强势”还是“吸引力”；
- 领导力综合得分
- 给予三大类“地位标志”、“非语言风格”和“语言风格”权重比（这里根据笔者的个人情况，如个人优势、所在职场环境等，分别给予0.3、0.2和0.5）；
- 计算“地位标志”大类中所有“强势”和“吸引力”的总分数，如果你认为自己既能表现的“态度超然”，也能“展示共情”，可以两项都选、都计1分。如果都没有，可以都不选。每一项计1分。
- 如上述，分别计算剩下两大类的总分。
- 三项总分分别乘以权重后相加总和得到领导力总分。
如果你是一位严格的“强势”领导者，你可以继续思考是否需要让自己变得更具有“吸引力”一点？同理，亦然。
如果你认为自己的“地位标志”优势非常明显，并给予其高权重，并且因为此单项总分拉高了领导力综和评分，那也未必是一件糟糕的事情，只是你或许需要思考一下是否自己太不在意语言表达？一位只是一顾风趣幽默，却更善于交流的领导者，并不会比只能一本正经但一丝不苟的领导者，更适合做领导且受下属欢迎，如在非常传统的银行业的风控信评系统。但一位技术能力强又态度和蔼可亲的领导者一定会在任何行业受到大家欢迎。
现在，你可以跟别人比较，是否需要增强自己的个人领导力形态体现？
外在体现就够了吗？
之前有人提问：初来被提拔为团队领导，缺乏经验的情况下， 是先学技术还是先学管理？
术业有专攻，技术人员和管理人员是完全不同的两类人。在职场上，技术能力极强的下属是很难有机会被提拔做领导的。一方面，一位技术能力强的员工很难得，可以应付几个人工作的员工，就没有必要让他出来做领导，再招几个技术人员让他管理（增加人力成本）；另一方面，由于技术型工作消耗很多精力，技术型人才普遍不擅长人际交流和管理技巧，导致他们在日常工作中体现出”领导力优势“的机会微乎其微，这进一步加大了技术型人才被提拔的难度。
而管理人员因为消耗更多时间和精力用于人员关系管理、人员工作安排和相关的监督管理工作，他们很大程度上无法兼顾技术型工作。
但一位擅长人际关系而不懂技术的员工并不会有任何优势被提拔为管理层（除非没有人可以用了）。
所以，如果你被提拔做为管理者了，站在什么位置做什么事情，无论技术是不是你的强项，你现在要学的不是技术，而是管理。学会如何管理好你下面的技术型人才，保证他们可以发挥自己最大优势，让他们自己解决自己的问题，或者更好的情况——让他们尽量避免犯错误，这要比你认为因为懂得技术就可以帮助他们解决甚至代替他们处理问题，更像个”管理者“。
领导力是个综合型能力，除了本文提到如何从表现形态出发，体现自己的领导地位和维持威信外，懂得管理技术和了解行业专业知识都是必不可少的关键。